Retention statt Recruiting: Warum Mitarbeiterbindung günstiger ist

Eine unbesetzte Oberarztstelle kostet ein Krankenhaus schnell mehr als das Jahresgehalt, das eingespart wird. Trotzdem investieren die meisten Häuser deutlich mehr Energie in die Gewinnung neuer Ärzte als in das Halten der vorhandenen.

Rechnen wir es einmal durch, bevor wir über Strategie reden.

Eine Oberarztstelle mit 130.000 Euro Jahresgehalt entspricht rechnerisch rund 520 Euro pro Arbeitstag. Das ist aber nur der Personalkostenanteil. Eine vakante Oberarztstelle bedeutet in der Realität: Honorarärzte oder Leiharzt-Einsätze zur Überbrückung, Überstunden im verbleibenden Team, verschobene Elektiveingriffe, in manchen Häusern die zeitweise Abmeldung von der Notfallversorgung. Rechnet man diese Effekte mit einem konservativen Faktor drei ein, landet man bei rund 1.560 Euro pro Tag.

Bei einer Vakanzdauer von 100 Arbeitstagen — was für eine Oberarztstelle keineswegs pessimistisch ist — sind das 156.000 Euro. Also mehr, als die Stelle im ganzen Jahr gekostet hätte.

Dabei sind die Nachbesetzungskosten selbst noch gar nicht enthalten: Anzeigenschaltung, Personalberatung, Auswahlverfahren, Einarbeitung, die reduzierte Produktivität der ersten Monate. In der Personalliteratur kursiert dafür die Spanne von 50 bis 200 Prozent eines Jahresgehalts. Ob man diese Zahl teilt oder nicht — die Richtung stimmt, und im ärztlichen Dienst liegt man wegen der langen Vakanzzeiten eher am oberen Ende.

Die Frage ist also nicht, ob Bindung günstiger ist als Neubesetzung. Die Frage ist, warum so wenige Häuser danach handeln.

Der Markt, in dem diese Rechnung stattfindet

Das aktuelle Ärztebarometer, für das 3.132 angestellte Ärzte befragt wurden, liefert eine unbequeme Zahl: Knapp 80 Prozent der Ärzte denken über einen Wechsel nach. 16,5 Prozent suchen aktiv, weitere 30,1 Prozent schauen sich gelegentlich um.

Man kann diese Zahl relativieren: Nachdenken ist nicht Kündigen. Aber sie beschreibt die Ausgangslage präzise: Der Wechsel ist im ärztlichen Dienst keine Ausnahmesituation mehr, sondern eine Option, die dauerhaft im Raum steht. Jeder Arzt bekommt regelmäßig Angebote. Die Entscheidung zu bleiben wird nicht einmal getroffen, sondern fortlaufend.

Dazu kommt die Krankenhausreform. 26 Prozent der Befragten geben an, dass sie ihre Wechselbereitschaft beeinflusst — bei Oberärzten sind es 38,6 Prozent, bei Chefärzten 29,1 Prozent. Bemerkenswert ist der genannte Grund: Es ist nicht die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, sondern die Sorge vor schlechteren Arbeitsbedingungen. Also genau vor dem, was ein Haus mit chronischer Unterbesetzung produziert.

Damit schließt sich ein Kreis, der für jeden Klinikgeschäftsführer unangenehm ist: Vakanzen verschlechtern die Arbeitsbedingungen. Schlechtere Arbeitsbedingungen erhöhen die Wechselbereitschaft. Höhere Wechselbereitschaft erzeugt neue Vakanzen. Wer nur an der Rekrutierungsseite dreht, tritt gegen einen Prozess an, den er selbst mit antreibt.

Warum Geld selten die Antwort ist

Die aufschlussreichste Zahl der Befragung ist eine andere. Gefragt, worauf sie bei der Bewertung einer Stellenanzeige zuerst achten, nannten die Ärzte:

• Arbeitszeiten und Dienstmodell: 58 Prozent

• Gehalt: 47,9 Prozent

Die Arbeitszeit schlägt das Gehalt. Und das bei einer Berufsgruppe, die im Durchschnitt über 40 Wochenstunden arbeitet, während der Bundesdurchschnitt bei 34,4 liegt.

Für die Bindungsstrategie ist das die zentrale Erkenntnis. Die naheliegende Reaktion auf einen wechselwilligen Oberarzt ist das Gegenangebot — ein paar tausend Euro mehr. Das funktioniert manchmal kurzfristig und fast nie dauerhaft, weil es das Problem nicht berührt. Wer wegen unzuverlässiger Dienstpläne und ständiger Einspringerei geht, bleibt nicht wegen einer Gehaltserhöhung. Er bleibt ein halbes Jahr länger und geht dann trotzdem, nur teurer.

Ein weiterer Punkt aus derselben Erhebung: 69,3 Prozent der Ärzte suchen im Umkreis von 100 Kilometern um ihren Wohnort. Der ärztliche Arbeitsmarkt ist regional. Das heißt für Kliniken zweierlei. Erstens ist der Pool an ersetzbaren Kandidaten kleiner, als die bundesweite Statistik suggeriert. Zweitens ist der Ruf eines Hauses als Arbeitgeber in seiner Region ein hartes Wirtschaftsgut — und niemand prägt ihn stärker als die Ärzte, die gegangen sind.

Die Hebel, die tatsächlich wirken

Bindung im ärztlichen Dienst hat wenig mit Obstkorb und Jobrad zu tun. Drei Bereiche entscheiden.

Weiterbildung, die tatsächlich stattfindet
Für Assistenzärzte ist die Weiterbildung der wichtigste Grund zu bleiben und der häufigste Grund zu gehen. Entscheidend ist nicht die Weiterbildungsermächtigung auf dem Papier, sondern ob die Rotation planbar ist, ob die geforderten Eingriffszahlen realistisch erreicht werden und ob es einen Oberarzt gibt, der sich zuständig fühlt.

Ein Assistenzarzt, der merkt, dass er seine Facharztreife in diesem Haus nicht in der vorgesehenen Zeit erreicht, wechselt. Das ist keine Illoyalität, sondern eine rationale Entscheidung über die eigene Laufbahn. Häuser, die hier verlässlich sind, halten diese Gruppe fast automatisch.

Verlässlichkeit im Dienstplan
Nicht weniger arbeiten — verlässlicher arbeiten. Der Unterschied zwischen einem Dienstplan, der vier Wochen im Voraus steht und hält, und einem, der wöchentlich umgeworfen wird, ist für die Lebensplanung eines Arztes größer als die meisten Gehaltsunterschiede. Und es ist der Bereich, in dem Kliniken sich am direktesten von der Konkurrenz unterscheiden können, weil so viele es schlecht machen.

Führung auf Abteilungsebene
Fluktuation ist selten ein Klinikphänomen, meist ein Abteilungsphänomen. Wer die Kündigungen der letzten drei Jahre nach Abteilung aufschlüsselt, findet in der Regel ein sehr deutliches Muster — und damit auch den Ansatzpunkt. Ein Austrittsgespräch, das ernst genommen und dokumentiert wird, ist die billigste Marktforschung, die ein Krankenhaus bekommen kann.

Was Retention nicht leistet

Ein ehrliches Wort zum Schluss, weil die Überschrift dieses Artikels in eine Falle führen kann.

"Retention statt Recruiting" ist als Gegensatz falsch. Kein Haus bindet sich aus dem demografischen Wandel heraus. Ärzte gehen in den Ruhestand, Abteilungen wachsen, Menschen ziehen ihrem Partner hinterher — ein Grundbedarf an Neubesetzungen bleibt immer, und er wird angesichts der Altersstruktur der deutschen Ärzteschaft eher größer.

Was Bindung leistet, ist etwas anderes: Sie entscheidet darüber, wofür rekrutiert wird. Ein Haus mit niedriger Fluktuation rekrutiert für Wachstum und Nachfolge: planbar, mit Vorlauf, aus einer Position der Stärke. Ein Haus mit hoher Fluktuation rekrutiert permanent im Notfallmodus, zahlt Überbrückungshonorare und trifft unter Zeitdruck Personalentscheidungen, die es später wieder korrigieren muss.

Der Unterschied zwischen beidem ist keine Frage des Recruiting-Budgets. Er wird auf Station entschieden.

Fazit

Die Rechnung ist unspektakulär und wird trotzdem selten aufgemacht: Eine verhinderte Kündigung ist der günstigste Personalgewinn, den ein Krankenhaus erzielen kann. Sie kostet keine Vakanzzeit, keine Vermittlungskosten, keine Einarbeitung und sie verhindert zusätzlich die Mehrbelastung, die den nächsten Weggang wahrscheinlicher macht.

Bei 80 Prozent grundsätzlicher Wechselbereitschaft im Markt ist die entscheidende Frage für Kliniken nicht mehr, wie man neue Ärzte findet. Sie lautet, warum die vorhandenen bleiben sollten und ob jemand im Haus diese Frage schon einmal jemandem gestellt hat, der noch da ist.